페이지가 직원들에게 경쟁사보다 10배는 더 좋은 제품과 서비스를 만들라고 기대하는 이유가 바로 그것이다. 준수한 정도의 성장을 이루기 위해 코드를 수정한다거나 숨겨진 효율성을 몇 가지 발견했다고 하여 그가 만족해 하지 않는다는 의미까지는 아니다. 1,000%의 개선은 완전히 생각을 다시 하고, 기술적인 가능함의 한계까지 밀어 부쳐야 하며 과정이 매우 즐거워야 함을 요구한다.
이런 건방질 정도의 요법 덕분에 구글은 비범한 성공 스토리를 만들어낼 수 있었다. 구글은 실제로 투자자들의 지갑을 살찌우면서도 이용자들의 삶을 바꿔냈다. 그러나 구글은 또한 구글 자신을 훨씬 넘어서는 업적도 이뤘다. 전략적 위치 잡기와 바람잡이(bandwagon hopping) 효과로 업계를 가득 채워버리면서 페이지의 방식을 하나의 신호등으로 만들었다. 부풀린 실적 발표보다 더 많은 뭔가를 CEO에게 바라게 된 것이다. 최근 구글이 실책을 몇 가지 저지르기는 했지만 구글의 힘은 비판가는 물론 규제 당국마저 끌어들일 정도였다. 구글은 여전히, 혁신이 우리에게 즐거운 기기만이 아니라 우리의 꿈을 일깨워 주고 문제를 해결해 주기도 하리라는 낙관주의의 선도자로 남아 있다. 그러한 낙관주의자들을 위해, 혹은 인류라는 기업 자체를 위해 (구글이 거둔 가장 최근의 기술적 업적 중 하나인) 자동 운전 자동차는 주당 얼마라는 수치보다 훨씬 더 많은 배당을 의미할 수 있을 것이다. 래리 페이지에게는 당연히 그런 가치가 훨씬 더 중요하다.
진보를 만족해 할 줄 모르는 특성을 갖고 있는 보스가 있다면 당연히 도전적일 수 밖에 없을 것이다. 구글의 비현실적인 연구를 도맡고 있는 구글 X의 책임자, 아스트로 텔러(Astro Teller)는 페이지의 성향을 하나의 우화로 설명해 준다. 페이지의 사무실에 Dr. Who의 타임머신을 하나 들여 놓는다고 해 보자. 전선을 꼽았더니, 작동한다! 하지만 크게 놀라는 대신, 페이지는 어째서 이 머신에 전선이 필요한지 물어볼 것이다. 전력을 전혀 사용하지 않으면 훨씬 낫지 않겠어? 텔러의 설명을 들어 보자. "타임머신이 기쁘지 않아서가 아닙니다. 만든 것이 고맙지 않아서도 아니죠. 페이지가 워낙 그런 인물입니다. 항상 뭔가 더 할 일이 있어요. 그는 10배 더 나아야 한다는 점에 집중하죠."
페이지는 어렸을 때조차 크게 생각했었다. 그는 자기가 항상 발명자가 되고 싶었다고 한다. 그저 제품을 만드는 것만이 아니라 세상을 바꾸고 싶었다는 의미다. 미시건 대학교에 다닐 때 그는 LeaderShape라는 학생 리더십-훈련 프로그램에서 영감을 받았다. 이 프로그램은 "불가능한 상황 것까지 건강한 무시"를 설교하는 프로그램이었다. 스탠포드 대학교 대학원에 들어가면서 그는 10배 더!를 자연스럽게 논문의 아이디어로 옮겨갔다. 웹 페이지에 주석을 다는 툴을 발전시켜서 웹과 세상을 바꿔 버릴 검색 엔진으로 바꾸자는 아이디어였다. 극도로 성공을 거둔 광고 사업으로 재정적인 문제가 해결되자, 페이지는 마음대로 핵심 사업과 별 관계가 없는 혁신도 추구할 수 있게 됐다. 예를 들어서 구글은 이메일 서비스(경쟁자보다 100배 더 많은 스토리지를 제공했다)를 만들었고, 전체 웹을 위한 번역기도 만들었다(모든 언어 대 언어로 가능하다). 또한 이제까지 출판된 거의 모든 책을 스캔하여 인덱스로 콘텐트를 내놓음으로써 전세계 도서관에 대한 접속 창구를 제공하고. 보다 최근에는 아예 구글 ISP 서비스를 발족시켰다. 광통신망을 구글이 놓아서 캔자스 시의 고객들에게 업계 속도보다 100배 더 빠른 인터넷을 제공한 것이다.
2010년 초에 설립하여 한 때 불가능하리라 여겨지는 과학적인 환상을 구현하는 목표를 가진 구글 X의 기반은 바로 불가능한 기술의 정신이다. 자동 운전 자동차와 같은 Hail Mary 프로젝트도 바로 그러하다. 탈착용 컴퓨팅 시스템인 구글-글래스도 마찬가지다. 아니면 자기를 둘러싼 세계로부터 배우는 진보적인 알고리즘을 가진 컴퓨터의 클러스터라 할 수 있는 인공지능은 인간처럼 학습한다. (한 실험에서 10억 개의 커넥션을 지닌 천 대의 머신이 얼굴 사진과 고양이 사진을 구분해내는 기록을 최근 경신했다. 3일 걸렸다.)
구글 X의 설립에 페이지가 긴밀하게 관여하지는 않았지만 그가 CEO가 된 이래로 그는 구글 X에서 정말 많은 시간을 보낸다. 혹시 CEO로서의 따분한 업무때문에 페이지가 구글 X를 따로 뒀는지 궁금해 하는 직원들도 있다. 구글 X 관련 작업할 때 정말 행복해 하기 때문이다. (가령 반독점 당국 얘기는 그에게 별로 좋은 시간이 아닐 것이다.) 그러나 보여진 바를 보면, 페이지는 자신의 역할 또한 회사 운영 과정과 동일한 10배 더!의 정신을 적용했다. 그는 최고 보좌관들로 이뤄진 "L-팀"을 위한 관리팀을 재조직했고 구글의 모든 제품을 단일한 소셜 서비스로 통합시키도록 직원들을 가차 없이 몰아쳤다. 과감한 인수도 있었다. 세계 최대의 휴대폰 업체 중 한 곳인 모토로라 모빌리티를 125억 달러에 인수를 시킨 장본인이 바로 페이지였다.
CEO가 된 이후로 흔치 않던 인터뷰에서 페이지는 캘리포니아 본사에서 크게 생각하는 것, 그리고 다른 구글 이슈에 대해 논의했다. 3월이면 마흔이 되는 페이지는 그날 새로이 자선사업 벤처를 하나 발표했다. 구글 검색의 독감-추적 서비스를 통해 독감의 전파를 지켜본 이후, 그는 베이 에이리어 전체의 아이들을 위한 무료 독감 예방주사 비용을 내기로 했다. 그에게는 10배의 효과였다.
와이어드: 구글은 직원들에게 야심찬 도전과 함께 크게 걸어 보라고 독려합니다. 그 점이 왜 그리도 중요한지요?
래리 페이지: 우리가 기업을 운영하는 방식에 심각한 오류가 있지 않나 걱정했어요. 구글이나 일반적인 기술 업계에 대한 언론 보도를 읽다 보면 항상 경쟁만 강조합니다. 마치 운동 경기 중계를 보는 것처럼 기사를 쓰죠. 하지만 경쟁만으로 일어난 정말 놀라운 사례를 실제로 찾기는 어려워요. 거의 똑같은 일을 하는 경쟁사를 혼내주는 일이 최선을 다 한 것이라면, 그게 얼마나 재미 있을까요? 하지만 대부분의 기업이 바로 그 이유 때문에 시간이 흐를수록 부패해 가는 겁니다. 이전에 했던 것을 별다른 변화 없이 그대로 하는 경향이 있죠. 이미 아는 일이라면 실패할 리 없으니 그대로 하는 편이 자연스럽기는 합니다. 하지만 점진적인 개선은 결국 시간에 따라 퇴행할 뿐이에요. 특히 비-점진적인 변화가 생기는 기술 업계에서는 그렇지가 않죠.
그러니까 사람들을 점진적이지 않은 부분에 집중 시키기야말로 제 임무의 큰 부분입니다. 지메일을 보시죠. 지메일을 선보였을 때 우리는 검색 회사였어요. 다른 누구보다도 100배 더 많은 스토리지를 제공했다는 것은 물론 이메일 제품을 선보인다는 것 자체가 큰 도약이었습니다. 점진적인 개선만 집중했다면 일어날 리가 없죠.
래리 페이지는 세계의 정보에 순간 접속할 수 있는 검색 엔진을 공동-발명하여 세상을 변화시켰다. 하지만 그는 이제 막 시작했다. 그의 기나긴 업적 목록을 짧게나마 돌아보자. - Victoria Tang
1995
창조적 사고(思考)를 권유하는 몬테소리 학교를 나온 이후 엔지니어링 학위로 미시건 대학교를 졸업
1996
스탠포드에서 컴퓨터학 박사 과정을 시작. 나중에 "선명한(vivid) 꿈"으로 묘사할 세르게이 브린과의 (처음에는 BackRub이라는 이름이었다) 검색엔진 작업을 시작함.
1998
친구 집에서 현재 구글이라 불리는 검색엔진을 선보임. 신용카드 석 장으로 구글용 하드웨어를 구매
2001
각 검색결과를 "사람들의 주관적인 중요도에 따라 인용-중요성을 객관적으로 측정"하는 방식에 기반, 검색 결과를 정렬시키는 PageRank 특허 취득
2004
월스트리트의 전통과는 달리 변경시킨 네덜란드식 경매(모든 투자자들이 주식을 더 쉽게 살 수 있도록 한다)로 주식공개(IPO)를 시행
2005
불가능하리라는 목표를 이룰 수 있는 투자자들에게 보상을 해 줄 X 상 재단의 이사진을 임명
2006
전기 자동차에 대한 페이지의 오랜 관심을 실현시켜 줄 Tesla Motors에 투자. 대학 시절 페이지는 1993년 World Solar Challenge에서 경주한 태양열 자동차의 디자인을 도운 바 있음.
2007
레이저 유효 거리 찾기와 레이더 센서로 안정성 및 효율성을 개선시키는 것과 같은 기술에 투자하고 자동 운전 자동차 실험 팀을 구성함.
2011
10년간 구글 제품부 사장으로 있다가 에릭 슈미트 다음으로 CEO에 오름.
2012
비밀스러운 구글 X 연구소로부터 나온 구글 글래스의 시연을 보임. 손 대지 않아도 되는 기기를 목표로, 미래 지향적인 머리 쓰개인 구글 글래스는 사용자의 오른쪽 눈 위에 있는 렌즈로 정보를 투영함.
Solve X 이벤트를 개최. 46명의 기업가와 혁신가, 과학자들을 모아 구글이 지속적으로 강조하는 "불가능한 기술(technology moon shot)"을 논의
실시간 물-정화 센서와 DNA 바코드와 같은 "제일 어려운 인류의 도전을 해결할" 기술을 사용할 비영리 재단, Global Impact Awards를 설립
와이어드: 하지만 기존 제품의 개선도 해야 하잖습니까?
페이지: 물론이죠. 그렇지만 주기적으로, n 년마다 정말 놀라운 뭔가를 새로 작업할 겁니다. 물론 기존 제품에서도 아이디어가 나오고 있죠. 현재의 이메일에 잘못된 주요 항목 10 가지를 줄 수도 있어요. 일단 머리 속에 그런 목록을 유지하려 노력할 겁니다.
와이어드: 자동 운전 자동차와 같은 놀랄 만한(moon-shot) 기술을 다루는 구글 X라는 별도의 부서를 설립하셨죠. 어째서 그런 일을 다루는 별도의 부서가 필요하다고 봤습니까?
페이지: 혁명적으로, 점진적이지 않게 우리 전 사업을 뒤바꿀 만한 것이 필요하다는 생각이었어요. 다만 당장 구글 X는 보다 독립적으로 작업을 할 겁니다.
아시다시피 우리에게는 세 가지 논쟁이 항상 있어요. 이 모든 돈과 인력을 갖고 있는데, 어째서 더 많은 뭔가를 하지 않느냐는 논쟁이죠. 애플은 매우 적은 수의 것만을 하고 있지만 애플에게는 잘 돌아가는 방식이라 말씀하실 수 있겠지만 저로서는 불만족스럽습니다. 사람들 삶을 더 낫게 만들기 위한 기술을 활용할 기회가 널려 있다는 느낌이에요. 구글에서 우리는 아마 그러한 기술 0.1%를 공격하고 있을지도 모르겠습니다. 모든 기술 기업들을 합쳐 봐야 1%나 될까요. 즉, 99%는 아직 미개척 지역이라는 의미입니다. 투자자들이야 언제나 걱정하죠. "이런 미친 짓에 너무 많은 돈을 들이고 있다"고요. 그렇지만 그런 일이야말로 투자자들이 제일 좋아하는 겁니다. 유튜브나 크롬, 안드로이드가 그렇게 나왔으니까요. 미친 짓을 하지 않는다면, 그거야말로 잘못된 것이에요.
와이어드: 달리 말씀드려서 허위보도가 나아갈수록 화살을 맞는 것은 개척자들이게 마련입니다. 환상적인 혁신이 회사 자체에는 별 도움이 못 된 제록스 PARC의 경험을 봐도 알 수 있죠.
페이지: PARC는 거대한 연구 조직을 갖췄었고 현대 컴퓨팅의 많은 부분을 발명했습니다. 하지만 그들은 상용화에 집중하지 않았어요. 둘 다 필요합니다. 존경하는 기업 하나를 대자면 Tesla가 있어요. 그들은 정말 혁신적인 자동차를 발명했으며, 아마 99%의 시간은 실제로 어떻게 파느냐를 알아보려는 노력에 쏟고 있을 겁니다. 제가 자라나던 시절 저는 발명가가 되고 싶었어요. 그러다가 갑자기 니콜라 테슬라처럼 불운한 발명가의 이야기들이 많다는 사실을 깨달았죠. 충격을 주지 못 한 놀라운 사람들이 많습니다. 발명을 사업으로 바꾸지 못 했기 때문이에요.
와이어드: 상용화의 야망을 가진 사람들을 왜 더 보지 못하는 것일까요?
페이지: 쉽지가 않기 때문입니다. 어려운 프로젝트를 가리는 방법까지 가르치지는 않죠. 어떤 종류의 기술적인 프로그램에 참여해야 하는지 가르쳐 주는 학교가 어디 있습니까? 일단 좀 광범위한 기술 교육과 조직, 기업가 역량에 대한 교육이 필요합니다. 그런 학위는 없죠. 우리의 시스템은 특별한 방식으로 사람들을 훈련시킵니다만, 넓은 기술 충격을 일으킬 올바른 프로젝트를 골라 내지는 못 하죠.
와이어드: 당신과 또 다른 공동 창업자, 세르게이 브린이 오랜 동안 이런 문제점들을 생각해 오셨던 걸로 알고 있습니다. 제가 2002년에 당신과 했던 인터뷰를 봐도, 당신은 제게 구글 글래스 사양에 대해 가상적으로 묘사했던 부분이 있었죠.
페이지: 그 때는 왜 못 했을까요? 이루기 위해 엄청나게 많은 시간을 들였습니다! 자동 운전 자동차와 같았죠. 스탠포드에 있을 때부터 하고 싶었던 일이에요. 14년도 더 전이네요.
와이어드: 구글 X의 불가능한 기술을 빼자면 구글에서 무슨 일을 하십니까?
페이지: 우리의 핵심 제품군에 훌륭한 사용자 경험을 넣을 수 있도록 하는 데에 많은 노력을 기울이고 있습니다. 크롬이건 검색이건 지메일이건 그저 구글이죠. 일관성 있는 룩앤필입니다. 뭔가를 공유하기 위한 방법이 50가지 있는 것은 좋은 사용자 경험이 아니에요. 통합이 필요합니다.
와이어드: 현재 구글의 이미지가 강력하고, 어쩌면 무서운 회사가 돼 있어요. 큰 변화를 구현하기가 더 어려워졌나요?
페이지: 더 어렵지만 더 많은 혜택도 있습니다. 10억 명이 우리 제품을 사용하고 있으니까요.
와이어드: 그렇지만 당신의 의도를 충분히 잘 설명해 왔는지요? 책 검색을 예로 듭시다. 검색을 통해 세상의 책을 열람시킬 방법을 제공하자는 의도는 당신에게야 진정한 선행이겠지만, 만성적인 소송과 역풍으로 몰아간 것도 있습니다.
페이지: 기쁜 일이야 아니지만 소송때문에 패배한 회사가 있으면 보여 주시죠. 없을 겁니다. 회사가 실패하는 이유는 뭔가 잘못 했다거나 야망이 없어서이지, 소송이나 경쟁 때문이 아니에요.
와이어드: 스티브 잡스는 안드로이드에 대해 "핵전쟁이라도 불사하겠다"는 말을 할 만큼 경쟁심을 느꼈었죠.
페이지: 그런 식의 경쟁이 얼마나 잘 돌아갈까요?
와이어드: 안드로이드 시장 점유율이 크게 앞선다는 사실이 결정적이라 보시나요?
페이지: 안드로이드는 매우 성공적입니다. 우리는 매우 기뻐하고 있고요.
와이어드: 2005년 앤디 루빈의 작은 회사를 사들였을 때 성공하리라 보셨는지요?
페이지: 우리에게는 뭐가 가능한지, 어떻게 해야 현재라는 제약을 받지 않을지 알아보는 좋은 능력이 있습니다. 안드로이드를 인수할 때, 기존 모바일 운영체제가 끔찍하다는 점은 꽤 명확했어요. 소프트웨어를 작성할 수가 없을 정도였죠. 지금과 비교해 보십시오. 안드로이드에 대한 베팅이 그렇게 큰 건이라 생각하지는 않았습니다. 장기적인 투자를 하고 뭔가 훨씬 더 좋게 만들 수 있다고 믿으려면 확신을 갖기만 하면 됩니다.
와이어드: 구글이 경쟁때문에 동기 부여를 받는다고 말하는 분야가 바로 소셜인데요. 지난 2년 동안 경쟁사 한 곳, 그러니까 페이스북이 지배하고 있는 부문에서 정말 열심히 노력하셨습니다. 이 경우는 사례가 아닌가요?
페이지: 전 그리 생각하지 않습니다. 우리 사용자들이 정보를 어떻게 공유하는지, 어떻게 자신의 정체성을 표현하는지 등에 대해 실질적인 문제가 있었어요. 그리고, 예. 페이스북이 소셜에서 강력한 것만은 사실입니다. 그렇지만 그들은 정말 형편 없게 자기 제품을 만들어 놓았어요. 하지만 우리가 성공하려면 다른 회사가 꼭 실패해야 하나요? 아니죠. 우기는 뭔가 다르게 하고 있습니다. 한 부문에 한 회사만 있어야 한다면 언어도단입니다. 검색부터 시작해 보죠. 모두들 "실패할 거야. 검색 회사가 벌써 다섯 곳이나 있는 걸."이라 말했어요. 우리는 "우리가 검색 회사이지만 뭔가 다르게 하고 있습니다"라 답했죠. 제가 바로 이들 영역을 보는 관점입니다.
와이어드: 구글+에 대한 평가가 어떠십니까?
페이지: 구글+에 대한 성과에 매우 만족합니다. 정말 멋진 것을 많이 작업하고 있는 중이에요. 경쟁사들이 아주 많은 부분을 베껴 왔기 때문에 우리가 잘 하고 있다고 봅니다.
와이어드: 안드로이드는 항상 애플의 잘 짜여진 정원형 접근식보다 자신을 보다 더 개방적인 플랫폼이라 자랑스러워 했습니다. 애플이 iOS 6에서 구글맵을 내리고 애플 지도 앱을 올렸을 때 안심하셨을지 모르겠는데요. 애플의 결정에 대한 분노가 구글의 개방성이 옳았음을 증명해 줬나요?
페이지: 파트너 관계에 대해서는 코멘트하고 싶지 않습니다만, 우린 오랜 기간 동안 지도를 작업해 왔고, 우리가 엄청나게 많은 노력과 투자를 기울였다는 사실을 사람들이 알아봐 줘서 멋지기는 합니다. 분명 지금은 훨씬 더 많이 감사해 하고 계시죠.
보세요. 세계 최고의 지도를 갖고 있는데 아무도 사용하지 않는다면 별 문제가 안 됩니다. 우리의 철학은 언제나 우리 제품을 될 수 있는 한 많은 사람들이 사용할 수 있게 내놓자였어요. 불행히도 요즘은 항상 그 일이 쉽지는 않습니다. 웹은 위대해요. 제품을 모두에게 빠르게, 고품질로 뿌릴 수 있으니까요. 이제 수많은 플랫폼으로 우리는 역행하고 있습니다. 기업들이 모두를 담으로 에워싸려 하고 있어요. 혁신 속도를 방해한다고 봅니다.
와이어드: 특허 전선에서 도전 받아 왔잖습니까? 그래서 모토로라 자회사를 인수하기도 하고요.
페이지: 예. 그 회사를 인수하기도 했죠.
와이어드: 정확합니다만 인수 이후로 모토로라 모빌리티 제품들은 이전에 다 있던 모델들 뿐이었어요. 당신의 계획이 뭔지는 모릅니다만, 구글이 모토로라와 함께, 다른 부문처럼 파괴적인 혁신을 가져 오리라 기대해도 될까요?
페이지: 말씀드렸듯 모토로라를 인수할 때 우리는 모토로라를 독립적으로 운영시키고 있습니다. 데니스 우드사이드(Dennis Woodside)가 책임을 맡고 있죠. 하지만 그것은 모토로라로 하고 싶은 일이기도 하고 데니스도 원하는 바입니다. 하드웨어에서 혁신의 여지는 매우 많아요. 지금의 문제는 떨어뜨렸을 때 깨질까봐 걱정하는 유리를 사용한다는 겁니다. 5년 내지 10년이 지나고 나면 달라질 것이에요. 엄청난 변화가 있을 겁니다.
와이어드: 구글 홈페이지를 가면 개방형 인터넷을 제약시키는 국제 통신 연맹(ITU) 제안서에 반대하는 링크가 있던데요. 지난 해 당신은 논쟁이 많았던 SOPA 법안에 대해서도 반대하셨습니다. 구글.컴에서 그런 종류의 로비를 보는 것이 익숙지 않았는데요. 어째서 지금이죠?
페이지: 우리의 역사를 보시죠. 구글을 시작했을 때 우리가 하는 일이 규제를 받을지 안 받을지 확실하지 않았습니다. 기억하세요. 컴퓨터 메모리에 있는 파일의 복제는 저작권의 위반입니다만 우리는 웹 전체를 우리 서버에 놓았어요. 그러니까 이게 규제 대상이 되면 검색엔진은 끝입니다. 인터넷이 사회에 있어서 꽤 훌륭한 존재이고 앞으로 10~20년 후에는 지금을 돌아 보면서 규제로부터 1 밀리미터만 벗어났어도 존재하지 않았겠구나 싶을 겁니다.
와이어드: 규제 당국과의 대화가 좋아하는 일은 아니리라 보는데요.
페이지: 저는 대화라면 모두 다 좋아합니다. 그게 바로 세상과 연결시키는 방법이죠. 하지만 지금의 인터넷은 과거 어느 때보다 더 큰 공격을 받고 있다고 생각해요. 정부는 중동 건 때문에 인터넷을 두려워하고 있고, 그렇기 때문에 사람들의 자유를 앗아감으로써 돈을 벌고 싶어하는 거대 기업들의 이해 관계를 더 들으려 하고 있어요. 하지만 사용자의 반응도 거대했습니다. SOPA에 대한 거대한 반발처럼요. 정부가 사용자의 자유를 걸고 싸운다면 그만한 댓가가 있으리라 생각합니다.
와이어드: 이렇게 거대한 기업이 됐는데, 크게 생각하라를 포함해서 구글 문화를 어떻게 유지하십니까?
페이지: 직원 수로만 따지면 우리는 중간 규모의 기업입니다. 수 만 명 수준이죠. 하지만 백 만 명 단위의 조직들도 있어요. 기본적으로는 100명 조직의 요소로 시작하죠. 100명에서 100배를 늘릴 경우 우리가 무엇을 할 수 있을 지 상상해 보십시오.
와이어드: 주마다 TGIF 회의를 갖죠. 직원들이 당신이나 다른 간부들에게 질문을 개인적으로, 혹은 전자적으로 던집니다. 이런 친밀함을 어떻게 유지하나요?
페이지: 모두 다 규모성이 있답니다. 여러 다른 시간대에 다른 직원들이 많기 때문에 시간 구역을 의식할 필요가 있어요. 전체 지구를 동시에 다 비추는 거대한 공간 거울이 없는 한, 우리가 할 수 있는 건 별로 없습니다. 그래서 우리는 TGIF를 목요일로 옮길 겁니다. 아시아 직원들이 평일날 참가할 수 있도록이요. 우리 크기에서는 이 과정이 잘 돌아가며, 백만 명의 직원이 있더라도 잘 돌아가리라 확신합니다.
와이어드: 잠깐. 잠재적으로 100만 명 수준의 기업이라고 언급하신 것이 두 번째네요.
페이지: 월마트 직원은 100만 명도 넘지 않나요? OK. 직원 수 100만 명이 중요한 것이 아니겠지만, 그런 정도의 크기로도 자연스럽게 커질 수 있는 규모성을 가졌으면 합니다. 그럼에도 불구하고 사람들을 추가시키고 정말 혁신적일 수 있도록이요. 정말 훌륭해지겠죠. 우리는 세계적인 대기업 중 하나이며 우리가 더 많은 일을 하기 바랍니다. 남들이 해 놓은 것만이 아니라, 뭔가 새로운 것도요.
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